domingo, 30 de octubre de 2011

De-potenciando a los High Potentials

El término "high potential" es muy utilizado en las compañías multinacionales para identificar a aquellos empleados con mayor proyección de carrera dentro de la organización. Esta categoría se adjudica a una minoría de los empleados, dado que los cuadros de sucesión suelen ser discriminatorios, si cabe el término. Y no está mal. Las compañías son organizaciones con estructuras piramidales, con bases bastante anchas donde los niveles superiores van estrechándose hasta llegar a la punta, donde uno y sólo uno ocupa la máxima posición. Esta distribución del poder dentro de las organizaciones implica que las personas que ocupan los niveles más altos llevan sobre sus hombros - y debajo de su posición en el organigrama - una responsabilidad bastante grande. Es por ello que, ante la escasez de recursos - tiempo, dinero, energía -, se elija dar prioridad al desarrollo de los llamados "high potentials", ya que de ello depende la continuidad de la organización desde el punto de vista de las personas con las máximas responsabilidades.

Los "high potentials" deben pues desarrollar capacidades que les permitan en el futuro no sólo dirigir el negocio - o parte de él -, basándose en el conocimiento técnico y funcional pertinente al rol al cual aspiran dada su condición, sino que también deben aprender a dirigir personas y a inspirarlas para lograr su máximo desempeño, sin perder el compromiso y la motivación. También deben aprender a desenvolverse en la cultura de la organización y a traspasar esa cultura a otros.

La mayoría de las organizaciones logra, en cierta medida, el primer cometido. Sus high potential entran en un proceso acelerado de desarrollo de conocimientos y habilidades para manejar el negocio o la función que podría tocarles dirigir algún día. Unas pocas organizaciones son efectivas al desarrollar habilidades de liderazgo y manejo de personas en sus high potential, ya que dedican un altísimo porcentaje de los recursos al primer cometido y muy poco al segundo. Sin embargo, una vez en el rol gerencial deberán dedicar mucho más tiempo y energía al segundo que al primero. Pero esta paradoja es harto conocida y, sin embargo, son pocos los que hacen algo por cambiar esta tendencia.

En cuanto al tercer objetivo de desarollo de un "high potential", es decir el de "enculturar" (este término lo aprendí en inglés americano y me gusta mucho) a los high potential, las organizaciones multinacionales piensan en ofrecerles una asignación en los Headquarters u oficinas corporativas, ya que éstas - así se piensa - representan la cuna de la cultura y la reunión de toda la sabiduría organizacional, definida durante décadas y que sigue siendo escrita por quienes ocupan los máximos cargos en la compañía. Es en estos lugares venerables donde sucede el "gran shock" que determina el compromiso definitivo de los high potentials para con la organización o su completo desarraigo.

Exitosos durante su carrera en los mercados, en la operación de los negocios o en las funciones de apoyo, es decir donde "las cosas ocurren", los empleados más cuidados de la compañía son llevados a la Casa Matriz para ser expuestos a la carencia de autonomía, a la imposibilidad de ser verdaderamente responsables de algo, a tener que exponer sus ideas e iniciativas al escrutinio - y muchas veces crítica - de decenas de gerentes corporativos, creando con todo ello una atmósfera de politiquería, falta de productividad y extrema burocracia que puede hacer pensar al más resistente de los "high potential" en el suicidio profesional o la huida intempestiva de la oficina de los sueños con las maletas en una mano y la sorprendida familia en la otra: "ya envío por mis cosas luego, don't worry". Así, esta asignación a la "Santa Sede" de la compañía significa para los "high potentials" un desacelerador o un reductor de potencia para evitar su inminente colisión contra la pared de la cultura de la organización. Esa cultura que fue construida durante muchos años y que se ha convertido en un monolito incólume que nadie quiere seguir moldeando. El objetivo: los "high potentials" deben ser "enculturados" de manera definitiva, o de lo contrario perecer, y con ello todos sus ideales, sus proyectos, su creatividad, sus ganas de dar 200%, o más. Una vez de-potenciados, los HiPos están aptos para volver a la operación con la certeza de que ellos continuarán el legado ganado en la oficina corporativa y seguirán, cuando ya les toque a ellos la decisión, enviando nuevos HiPos a la sede principal para continuar el proceso.

Los que no sobreviven a este proceso suelen buscar suerte - y ser nuevamente exitosos - en la operación local de otra empresa, o emprender por sí mismos negocios que les permitan aplicar sus propias ideas, su propia velocidad y sus propios valores. Y regresados al ciclo donde les ofrecen una oportunidad en la oficina corporativa de su nuevo empleador rechazan tajantemente dicha asignación. Y los comprendo totalmente.